Thông thường, khi nói đến sản xuất, người ta nghĩ đến việc doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và dịch vụ để bán cho khách hàng.

Nhà máy sản xuất ra hàng hóa. Công ty phần mềm sản xuất ra phần mềm. Ngân hàng tạo ra các sản phẩm tài chính. Công ty tư vấn tạo ra các giải pháp.

Nhưng một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thực ra phải làm hai nghề sản xuất. Nghề thứ nhất: sản xuất ra sản phẩm để kinh doanh. Nghề thứ hai: sản xuất ra cán bộ quản lý cấp trung để phát triển doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp làm rất tốt nghề thứ nhất nhưng gần như không có nghề thứ hai. 

Và đó thường là lý do doanh nghiệp lớn đến một mức nào đó thì bắt đầu chậm lại, hoặc vỡ.

Khi doanh nghiệp còn 20–30 người, người sáng lập có thể trực tiếp điều hành phần lớn công việc. Khi lên 100 người, CEO vẫn có thể biết khá rõ từng bộ phận. Nhưng khi doanh nghiệp có 500, 1.000 hay 10.000 người, CEO không thể trực tiếp quản lý từng nhân viên. 

Lúc đó, doanh nghiệp được vận hành chủ yếu qua đội ngũ quản lý cấp trung: trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc đơn vị, giám đốc chi nhánh, giám đốc nhà máy, giám đốc vùng… Họ là những người chuyển chiến lược thành công việc, chuyển mục tiêu thành kết quả, chuyển văn hóa thành hành vi hằng ngày.

Vì vậy, một doanh nghiệp muốn tăng gấp đôi quy mô không chỉ phải trả lời câu hỏi: Làm thế nào bán được gấp đôi sản phẩm? Mà còn phải trả lời một câu hỏi khó hơn: Lấy đâu ra đủ số cán bộ quản lý có năng lực để vận hành một doanh nghiệp lớn gấp đôi?

Nếu doanh thu tăng 50% nhưng năng lực quản lý chỉ tăng 10%, tăng trưởng rất dễ làm doanh nghiệp rối loạn. Khi đó, chính tăng trưởng lại trở thành nguyên nhân làm suy yếu doanh nghiệp.

(Còn tiếp)